案  例1：

     江苏某生产性民营企业

      问  题：中层管理人员胜任能力不足，员工缺乏工作积极性、主动性，奖励和惩罚均无效。薪酬具有一定的竞争性，但缺乏内部公平性。人力资源管理薄弱。

      解决方案：
     根据发展战略重新设计组织结构，调整关键中层岗位人选，优化人力资源组合。从 KPI、工作目标和胜任能力三个层次制定绩效考核方案，根据岗位评估分数确定岗位价值，打破行政工资级别，根据岗位价值大小确定工资级别，根据胜任能力决定个人工资多少，根据绩效考核结果决定奖金多少。从培训入手，逐步建立起员工发展的阶梯，设立技术和管理双层通道。

      效  果：
     原来总经理天天放心不下的生产部已不用操心，产品质量达到历史最高水平，人员重新定位符合个性和自我规划，绩效考核的科学性、薪酬的公平性极大调动了员工的积极性。咨询项目获得满意的的效果。总经理将这次咨询誉为该公司第三个里程碑（第一个是A管理模式建立管理基础；第二个是ISO认证提高产品质量；第三个是该项目促进了管理的飞跃）。

案  例2：

      企业变革从科学用人做起，上海某公司的干部选拔

      问  题：该公司在干部任用上正经历着合资二十一年来巨大的变革：部门经理由传统的领导聘任制试行岗位竞聘制，公司成立二十多年，第一次要在内部公开招聘三个核心部门的部门经理和副经理，总经理决定通过这次，改变公司以往干部论资排辈、只能上不能下的传统，把真正有能力的人选拔出来。经与公司党委书记研究，决定在公司的三个核心部门试行干部经理竞聘上岗，但需要设计一套科学有效的公开竞聘方法和程序。

      解决方案：
      根据胜任能力分析设计笔试试题 和个性测试指标，进行心理测试、结构化面试和竞聘演说。

      效  果：
      竞聘结果，三个部门由原来的13名经理减少为6名，平均年龄由原来的43岁下降为33岁，大专以上文化程度由原来的46%上升为83%，其中博士、硕士２人。这６名入围者全部熟练掌握英语。看到结果，有些原先坚新信“内定”的年轻才子们后悔不已。
      这次公开竞聘活动，整个程序体现了公开、公平、公正、择优的原则，公司领导对整个过程全力支持但又不干预，所有的信息做到了及时、真实的披露，真正做到了群众满意、领导满意，就连一些竞聘出局的老经理也感到满意。
      咨询顾问们对人力资源经理感叹道：“一般的企业选拔干部，笔试、面试、素质测评分数只是作为参考，像贵公司这样完全彻底地按照考核分数的权重计算出来的综合结果来用人的还不多，你们老总真有胆识和魄力啊！”

案  例3

       上海某公司的公司校园招聘

      问  题：因工作需要招聘“收益分析员（师）”岗位，共有500多人报名，经过简历筛选，70人入选，基本上是复旦、财大等名牌大学生，人力资源部不知道如何进一步筛选。

       方  案：
       对“收益分析员（师）”进行岗位分析，确定包括个性特征和一般能力倾向的胜任能力指标，进行了16PF（卡特尔16种个性因素测验简称16PF）和EPPS（爱德华个性需求测验简称EPPS）量表测试。能力方面进行一般能力倾向成套测验（Genaral Aptitude Test Battery，简称 GATB）。
     个性因素和能力倾向原始分数转换成标准分数分别得出个性和能力倾向的总分，可作为该岗位"职业适合度"的量化指标。测试结果将个性和能力与岗位匹配分数进行排序，提出用人建议。

      效  果：
    根据综合测评报告，客户满意地选择合适的人员。